原创：Jonathan Webb (转载自福布斯栏目），Tony Wai翻译

在过去几年中，我试图澄清采购词典中的一些关键术语。以前，我们已经研究了类别管理和供应链风险。现在，我将旨在阐明一个棘手且经常误解的话题。

供应商关系管理（或SRM）概念于1983年诞生，当时麦肯锡顾问Peter Kraljic（卡拉杰）呼吁企业买家在供应管理方面更加积极主动。

他认为，买家应该了解他们的品类对公司的风险和盈利能力影响，并制定最能满足这一需求的供应商管理策略。例如，文具用品不会影响公司的盈利能力，其缺席也不会构成重大风险。然而，如果主要技术制造商富士康遭遇关闭，这将给其提供的大品牌（如Apple）的运营带来重大风险。事实上，富士康和苹果的命运紧密相连，他们被认为是战略联盟。

这些战略合作伙伴关系承担了购买组织的重大承诺。他们需要高管赞助，仔细的交叉计划，并涉及大量的会议。管理这些关系需要比文具合同更多的努力。

SRM本质上是组织确定重要的供应类别，并创建以智能方式管理这些项目的策略的过程。

SRM中的步骤基本上是三重的：

1. 供应商细分。映射供应商以防止盈利和风险敞口。
2. 供应商战略制定。分发内部资源和计划以满足业务需求。
3. 供应商战略执行。

值得注意的是，SRM并不等同于与主要战略合作伙伴的合作。这是采购中常见的误解。大公司的高级买家经常会向供应商谈论“做SRM”。这种观点甚至被令人惊讶的成熟组织的人所持有。

然而，真正的SRM流程必须与战略合作伙伴关系一样囊括文具公司的关系考虑。不同之处在于，您的供应商细分流程将表明相关品类不重要，因此重要资源不应用于管理为这些商品提供服务的供应商。

这样的策略可能会强调将类似的项目捆绑到一个单一的全球合同中，并创建一种“轻触”的采购方法。在这里，使用电子拍卖平台，众多供应商在网上拍卖中竞争以降低价格，创造一个合适的环境来削减大众商品的成本。

另一方面，战略合作伙伴需要采购组织的关注和呵护。计划必须双方之间共享并一直延伸到很长时间的未来。这可能涉及向合作伙伴提供敏感的商业信息，以便它可以围绕买方的长期战略准备和规划自己的活动。信息的自由流动经常会使买家感到是荒谬的谈判立场优势挥霍，及等于向供应商公开邀请机会性地提高成本。

但是，重要的是要注意战略合作伙伴与交易供应商不同。目标不一定是降低成本，而是要观察Peter Kraljic的观点，即买方的责任是最大化盈利能力并降低风险。因此，战略合作伙伴的供应商战略要求双方信任并寻求创造更大馅饼的机会，而不是像文具供应商那样，争馅饼切割的大小。

执行战略供应商关系的艺术，是在产品开发或流程改进中寻找创新机会，摆脱采购人不懈削减成本的本能激情。

SRM不是仅仅提供另一种谈判武器来对付供应商。相反，它要求买家从根本上改变他们的思维模式，以了解替代伙伴关系动态的可能性。就如任何观点的改变，向真正的供应商关系管理转变可能不容易。

SRM是一个要求很高的过程，只有为数不多的组织擅长部署它。但是，对于那些做到的，他们可以为企业创造巨大价值。