8月的一天，某大型民营企业采购经理小王照常一早到达公司，8点登录系统。眼前跳出来的一条预警信息显示，他负责的产品今年早些推出的升级型号其中一个模块上周报修率突然提高了50%。这个升级产品针对竞争对手的更新推出，质量声誉非常重要。预警来自客户终端维修服务人员的服务记录数据，信息显示，质量管控部门也已收到通知。他知道，无需他打电话，公司的采购系统已经同时通知了相关供应商，而且，供应商的质量保障承诺了72小时的响应时间，这是系统对他们完整绩效管理算法体系的一部分。他翻查了一下这个供应商，系统直接关联终端市场维修和渠道信息的实时供应绩效体系显示的评分一直很高，他微笑了一下，转身继续忙另一新产品的供应商审核事情了。果然，上午11点，系统显示供应商已提交反馈信息，正在排查问题，48小时内提供解决方案。系统显示质量部门也已经有人在对接。小王知道，除非涉及到新方案的成本变化，或返修赔偿有争议，这事他是不需要进一步介入的。

这家民企的系统数据衔接能力及数字化管理响应速度和效率在这个情景中彰显无遗。

以上情节换回传统运作模式，消费终端的产品报修问题可能需要一个月以上才以报告形式通过渠道汇总到厂方，质保和产线开始排查，找到问题供应商，然后采购参与一起协调供应商解决问题，需要花费大量的沟通和协调时间，更别提各种沟通的障碍和信息变形，各种“救火”行动可能耗费至少数周以上的时间。在这个过程中，更多的问题模块部件会投放到市场上，对厂家产生更高的维修成本，而对问题根源的供应商可能损失也更大。

数字化带来的角色转变

事实上，这个系统也仅仅做到了几个数据端的关联，根据预设规则提醒的控制面板，及一整套供应商绩效算法为基础的自动化管理。在数字化转型成熟模型阶段，这还是属于第一阶段Descriptive（“描述”），即能及时通过数据提供信息，以及部分的响应流程实现自动化。数字化的威力可见一斑。

而在这一案例里，采购人员的角色，也从以往的一切常规问题的救火员转变为例外管理的协调员。

那么问题来了：数字化系统能高效做出很多自动化响应，协调各部门的工作，原来需要采购人员去协调的，去追踪的，去衔接的，去救火的事情被数字化系统消除或取代了大半，那供应管理做什么呢？在数字化颠覆时代，供应管理的角色和能力要求未来10年会有什么变化？

对于2020年词汇发生频率最高、大家耳熟能详的“数字化转型”，ISMCHINA今年组织的DX（Digital Transformation的简写）调研项目发现，不同企业和人群间对其意义和理解落差很大。我们更希望穿透各种夸夸其谈，洞识企业的实际进展，绩效和方向，以及对人才能力的新要求。

先搞清楚什么是“数字化”

在“数字化”盛行之前，企业已经在过去的30多年里不断的发展“信息化”。1995年我离开IBM以后，曾进入企业信息化咨询10年，耳闻目睹信息技术随着计算机能力以摩尔定律指数增长的发展、及企业在信息化发展过程中的各种阵痛，先后为投资银行，零售，服装产业，国际物流，支付，高科技制造等行业设计和选型过信息技术解决方案。在这些经验基础上，我分享一下对数字化的理解。

可以说，数字化是信息化的新生代颠覆版，也是一个更高维度的趋势。但两者在形态和心态上都有着根本上的区别。

信息技术，也就是传统上说的“IT”，简单通俗地讲，就是“上系统”，包括使用计算机，跑程序，固化流程，处理一些关键交易，并保存数据。信息化之下，数据孤岛不少，关联要求也只能是点对点连接。这是企业使用数字武装的学行起步阶段。

数字化，则是以数据为中心，从大量联网的数据中快速捕捉、获得和呈现实时变化信息，实现自动化敏捷响应处理，并以数据产生一些必要的预测，进一步根据算法或人工智能提供建设性对策或行动建议。数字化相当于赋予了企业一套新的高速神经系统，突破人与人之间沟通的低效，而让员工的集体智慧通过自动化协调形成企业的大脑进行决策。同时，数字化也让企业可以延伸其神经网络到供应链的上下游，增强触觉敏锐性甚至延伸对上下游的主导和掌控。结果就是更好的客户体验，更紧密的市场衔接，对供求的敏捷反应，高效的内外部沟通和运作，以及更有效地创造价值。

根据一些头部国际咨询公司的模型，数字化成熟度可以分为3个阶段：Descriptive（描述型），Predictive（预测型）, Prescriptive（对策型）。

1. Descriptive阶段，企业通过有效数据分析，产生敏捷快速的实时变化信息，并部署自动化响应机制，提升效率和竞争力（如开始提到的民营企业情境）
2. Predictive阶段，企业能收集足够的多维度大数据和积累了算法, 能正确做出预测判断，提前部署响应。
3. Prescriptive阶段，系统通过足够数据训练人工智能深度学习，能产生对策建议，辅助决策

以我们目前DX项目对标杆企业访谈了解的结果，目前国内绝大部分制造业还在第一阶段的起步过程。但从前面案例我们看到，即使是第一阶段，实现的价值也是很强大的。纵观国际，尽管部分数字化解决方案供应商已经在提Prescriptive的概念和提供这些功能，真正能用上的还是凤毛麟角而且局限于很少一部分内容。

转型是必要的吗？

理解了数字化，我们再来讨论“转型”。首先，这是一个舶来词，英语原文是Transformation，不一定是转型的意思，也可以理解为变革，也许更贴切。事实上，数字化带来的不一定是业务转型，但应该是真正意义的变革。参看以上对数字化的理解，如果没有产生积极变革，你其实还没有达到“数字化”，只是“信息化”而已。譬如，仅仅上了个新的采购或ERP系统，没有在客户体验，业务敏捷，运营效率，竞争优势，合规等方面产生实际价值，甚至被技术绑架，使用不一，造成流程僵化，或者绕开系统，人为地创造更多数据孤岛。。。这些都是不少企业数字化过程的经验教训。实现带来效益的变革才是数字化的价值体现。

SAP对数字化转型的定义比较切合实际，我比较认同，在这借用一下供参考：数字化转型意味着对客户体验、业务模式和运营的一种彻底反思，其目的在于寻找新的方法来交付价值、创造收入和提高效率。这里强调了以客户为核心，专注于价值，创收和效率。

SAP与牛津经济研究院的调研发现，领先企业的转型专注客户体验

数字化和变革都是要花钱的，同时涉及到人、流程和技术（people，process，technology）三大企业变革因素。

所以，是否需要变，变的动因是什么，也是DX项目研究的话题。

我们发现，企业的数字化变革，来自top-down和bottom-up两个方向的投入和产生的变化很不一样。

一般top-down自上而下的变革始于整体企业前瞻性的战略部署，竞争格局变化的压力，或其他来自CEO和高层驱动的原因，比较有力度和资金投入，在people，process，technology三个核心元素都有大力的推动。

TECOM公司的Transformation Alignment

People涉及人的观念，文化，习惯，能力培；这些对于彻底的变革是必须的先决条件；Process涉及协调性，可视度，KPI，灵活性，以及客户专注度的一致性；流程优化整理和客户聚焦直接影响成功。Technology则是对云计算，业务系统，移动应用，数据池，技术工具等的选择，投入，运用和推广，以及产出价值的评估。可以想象，这样的变革也更全面更彻底，各部门的响应也更有一致性和协调性。

自下而上bottom-up的变革来自事业部门，一般是着眼眼前于绩效，贴合马上可见的收益，预算方面大部分是小打小闹，拉动其他stakeholder的支持和配合也不容易，企业整体协调性自然比较欠缺。其优势是犯错的成本低，由于见效快，成功的变革也可能很快成为集团企业的标杆榜样，在其他事业部门推而广之。

在这些调研中，处于变革核心的主管们遇到最大的问题是团队人才的能力配置。

新的人才能力要求

传统的供应管理知识和能力框架并没有数据这个概念，大部分人今天还是认为数字化是属于IT部门的事情，接触新的工具都是deep learning curve，在害怕心态之下对技术敬而远之。然而，在我们看到的先进企业中，IT是与业务部门结合一起工作的，业务部门人员要求有数据共享和分析观念，能使用在线数据分析工具（相当于目前对Excel技巧的要求），主管们希望部门能配备data scientist数据科学家。这些问题不难理解，传统上，懂技术的不懂业务，动业务的不懂技术，两者之间要慢慢教会对方下来黄花菜都凉了。

DX访谈中领先企业的主管们提到的主要能力包括：变革管理与领导力，干系人衔接，跨界知识，拥抱技术，数据分析，市场和客户意识，全局观，越框创新思维等。可以预见，下一个十年，部分传统的技能将被自动化取代，而将有适合数字化世界的新技能要求。懂业务的人必然要求能具备一定的数据观念和分析能力，能驾驭一些新技术工具。每次新技术的替代浪潮都是一次大浪淘沙，将有一部分不适者被淘汰出局。对于身处职业发展中极力保持领先的ISMCHINA专业群体，这些都是弯道超车的绝佳机会。

相对于成本建模，你可能未来更需要懂预测性建模

过去的数年，这些能力要求已经在不断加速演变推进的企业数字化转型需要中持续发展变化。10年前CPSM认证倡导的30多项技能，预计在高度自动化的未来10年具有价值的就只有7-8项。因此，我们计划在CPSM培训框架中不断加入相关数字化能力内容，推动与时共进。

ISMCHINA的DX项目也将会持续推进，不断深入了解和发现需求，障碍，发展方向和变化，成为大家保持领先的交流学习平台。欢迎你的加入。

你身处的企业也在数字化转型中吗？你对未来10年的职业变化有什么看法？请跟我们分享。加入“关注数字化转型”交流群请扫码：