考威尔哈特接受了职业生涯中最大的挑战，而且在蓬勃发展中。

作为拥有6,000名员工、年收入近25亿美元、主要专注于研发的全球先进设备制造商MKS Instruments公司的首席采购官，他必须利用他20年的采购和供应链管理经验，在整个生命周期内支持10,000多种产品。

这不是转型的故事，而是采购促进增长 - 快速增长。

就在大约6年前，MKS的收入才只有6亿美元左右。现在，它在德勤的“技术快速500强”中排名从2014年到2017年增长了145％，并计划在未来3  -  5年内进一步增加收入。为实现这一目标，高管们意识到现在是时候投资一位CPO，他们可以通过供应管理最佳实践帮助扩展业务：成为首选客户，公平对待供应库，汇总支出并有效管理供应风险和合规性。

在复杂而充满活力的业务中制定战略并推动变革并非易事。考威尔引用德莱赛兰德的前任首席运营官他曾经说过的话：“这就像在Indy 500赛车场中调整发动机并更换Indy汽车上的轮胎一样。”

我认识考威尔多年了。与大多数人不同，他确实拥有多样化的知识，雄心，能力，灵活性和谦逊，可以承受如此巨大的挑战。在过去的3年里，当他转达他的方法时，他开始说“倾听，倾听，聆听尊重”是多么重要。他不是一个新的扫帚，一夜之间席卷而且连根拔起。他意识到他的员工的重要性以及他们对更新方法的支持。

新警长上任了......

接受任命后，考威尔发现一个在公司层面运营的商品团队，却在采用分散的方式在每个生产基地进行采购。公司不但有两个不同的ERP，其大多数采购活动都还在Excel和纸质PO上运行，流程运行着不同色域和许多变通方式。

哈特说：“如果你有一个流程而且人们没有使用它，你根本就等于没有流程。”他强调首先要建立可行的流程，然后通过技术提高效率的重要性 - 而不是相反顺序。

他认为自己继承了具有强烈的职业道德的采购团队，但同时也继承了一些必须改变的“我们一贯这样做”的心态和'等待观望'的态度。大多数团队成员的职位描述都很类似，他需要深入的谈话来确定角色之间的差异。他还发现了混合标准和关健绩效指标。 “当不同的地点对KPI衡量解释不一样时，很难推动卓越，”他说。

您如何在管理风险，复杂性和文化的同时引入新的采购举措来扩展业务？你必须从人开始。考威尔意识到他必须同时保护并优先考虑采购中的互补角色，投资建立学习型组织，衡量进展并奖励成就。

“不要害怕失去最好的人，如果他们能在其他地方得到更好的发挥”哈特说。

他授权他的商品团队在全球组织中运作，并建立间采品类管理部门。他一直在灌输供应商是企业的延伸，而MKS的声誉取决于他们提供的商品和服务的质量。哈特说：“你可能必须复述26次，而只有在第27次他们才会听进去”。 “[关键]是雇用合适的人 - 并且一定要超越常规。我真的相信这一点。

“我最好的一些商品经理来自财务部门，”他继续道。 “我的一些最佳流程改进团队成员是流程专业人员，我给他们培训SCM。我最近从大学毕业生聘请了一个人来进行逆向拍卖。他以前从未这样做过，但是他积极阅读了文章并和顾问一起去训练。他有着“闪亮的眼睛”，对工作充满了兴奋。这些选择得到了回报。“

让您的团队能够做出关健决定

哈特的一个要点是，不层层上报，而是让团队在需要做出决定的组织层级中决策的重要性。 
考威尔是一位认定通过标准化的KPI，衡量标准，流程和政策实现卓越运营，并致力于实现持续改进的坚定信徒 - 并且长期一贯。 “用事实，”他说。 “数据很好但信息更强大 - 计划，做，检查，行动和微调。”

他的团队正在进行新的价值分析和产品生命周期支持，以探索通过供应链重新设计从周期中期产品中消除成本。 “我们必须展示如何以及在何处推动业务发展。流畅的精益和六西格玛方法是推动改进的关键。“

他的团队的愿景是“通过全球可扩展和以本地为中心，为支持可持续盈利增长做好准备。”为此，考威尔投资了电子采购，合同生命周期管理（CLM）和支出管理技术，以支持团队和采购流程。“供应商生命周期管理（SLM）是我们的第三个技术投资阶段，”他说。 “最终我们需要一个完全集成的寻源到支付（S2P）套件，但现在我们专注于寻源到合同管理。”

作为新上任的CPO，哈特没有固定的预算，他必需向高管团队为投资作论证。到目前为止，他已经获得了他需要的认许。最终，他想为自己的职能部门创建一个价值指标和损益表，但在这个持续的旅程中还有2到3年的时间。