大部分谈判学习中，企业高管和学生们学习谈判技巧主要是通过模拟假设的谈判情境，从中尝试新的技巧和策略。 谈判研究人员开发了数百种模拟情形，通常基于真实案例（与商学院使用的案例研究有区别），用于教学重要的谈判概念。
 
我们发现，在低风险环境中进行参与式动手练习是学员吸收新谈判技巧的理想方式。 我们还得出结论，谈判模拟只有在学员全身心地投入到学习过程中时才会成功。 不过，不少学员抵触这种主动式的学习方法，只是希望自己可以坐下来，听讲，做笔记。
 
作为管理者，期望您的员工从谈判模拟中学习、并能将他们新学到的知识转移到现实世界解决问题是否现实？ 如何从自己的谈判培训课程中获得最大收益？ 我将讨论谈判模拟背后的基本原理，并使用一个具体的说明，展示当参与者完全参与过程时可能发生的深度学习.
 
模拟演练如何起作用
 
通过模拟进行的谈判培训，遵循心理学家库尔特·勒温的三步转化过程。第一步是帮助受训者解冻他当前的方法，通常是通过拿起镜子和挑战一些根深蒂固的假设。
接下来，培训师通过想象一种更有效的方法来帮助参与者改变他们的基本逻辑。最后，通过模拟，培训师帮助他们的学生在安全的、不被评判或记录表现的环境中尝试，重新凝固新方法。
 
通常，这些模拟中的“参与者”获得书面指示，描述假设的工作情景谈判中的某时刻的事情。活动可分两两一对或更多人一组，每个人都扮演一个角色，例如“主要买家”或“卖家的主管”。参与者还会收到保密指示，帮助他们现实地演绎自己的部分。参与者有义务为自己所面临的选择附加特定的优先条件。他们会获得详细信息，支持自己的论点或要求。
 
通过仔细构建每个模拟玩家的机密指示内容，教师可以让某些情况或时刻发生。通过这种方式，教师可以确保每个受训者都能解决特定的谈判问题，例如当您即将被排除在获胜联盟之外时该怎么做，或者如何处理似乎是谎言或威胁的事情。在小组谈判之后，课程重新开始比较结果，指导员指出可以从经验中获得的关键经验教训。
 
从模拟中学习的四个障碍.
 
参与者只有在他们认可游戏有产出的前提下才会从模拟中学习。 以下是成功进行互动谈判学习的最常见障碍：
 
1）抵触动手模式学习 
部分人，包括美国公司的许多高级管理人员，认为角色扮演令人尴尬，或在某种程度上有损他们的尊严。 这种阻力可能部分是由于担心下属看到自己不太光鲜的一面。 （有趣的是，欧洲的CEO和高级管理人员比美国同行更有可能参与和学习谈判培训课程，可能是因为欧洲中高层管理人员之间的工资差异较小。） 
 
2. 错过大局.
也有其他学员对假设情况的细节过度投入，使他们错过了课程的总体。 这种情况经常发生在模拟作家为了使他们的虚构情境生动，以真实商业故事的伪装或混合版本为基础。 对实际事件的描述提供了真实性，但可能会使过分关注细节的受训者感到困惑，因此忽视了潜在的谈判动态。
 
3. 难以吸收新的关联背景
一些谈判受训者很难跨学科学习; 换句话说，如果情境或背景与他们最熟悉的情况不是完全匹配，他们倾向于拒绝所教的内容。 例如，为州立住房机构工作的人可能会认为她不会从医院情景的模拟演练中学到什么，尽管谈判动态非常相似。
 
4. 害怕“失败” 
有些人非常担心在游戏中“被打败”，他们宁愿放弃在受保护的学习环境中尝试不熟悉的谈判技巧或策略的机会。 如上所述，这种趋势在高级管理人员中很常见，但可以在任何不愿意尝试不熟悉的方法或方法的受训者中找到，因为它很尴尬。 只有通过在无风险环境中测试新技能，这样的受训者才有可能在日常实践中尝试它。
 
“多模”：成功学习的案例研究
 
鉴于这些阻力，谈判模拟真的可以成为一种有效的学习工具吗？答案是肯定的。
 
哈佛模拟演练“多模”背后的教学策略将会证明。模拟只需要大约30分钟的时间，“多模”是在同一家通信设备公司工作的两位经理：财务副总裁与人力资源总监之间的谈判情形。
 
准备谈判 -- 在课程开始谈判之前，培训师告知参与者，“多模”情形中的CEO告诉财务副总裁将来年的部门预算增加限制在5％，同时采取一切必要措施提高整体企业生产力。与此同时，CEO和执行委员会已要求人力资源总监实施公司批准的人员重组计划，旨在提高生产力。人力资源总监已经准备了一份部门预算提案，表明8％的支出增加对于实施重组绝对必要。
 
在所有参与者收到的一般书面指示中，财务副总裁被描述为一个傲慢、难以相处、雄心勃勃的一个人，他已与许多其他部门完成预算审查，并拒绝批准任何支出增加超过5％。人力资源总监面临的挑战是制定一个谈判战略，建立于面对财务副总裁的硬谈判策略时实现共同利益的基础上。
 
我经常在50或更多对的大型训练课程中使用这种模拟。在派发保密指示之前，我要求参与者猜测哪一部分对将实现8％的预算增加，哪一部分最终会增加5％。大多数人预计，绝大多数配对只会同意增加5％的支出。
 
出乎意料的结果 -- 实际结果几乎总是令人惊讶。
 
在谈判期间，至少40％的配对通常同意8％的预算增加，而约30％的配对同意增加6.5％。与整个班的预测相反，只有10％的人接受了5％的增加。 （大约10％的企业同意预算增加7％，5％同意增加6％，5％不达成协议。）
 
这么多对的谈判对手是如何达成8％的预算增加？通常，他们达成协议允许财务副总裁记录相当于5％的增加，同时向人力资源总监提供实施完全重组所需的资金。例如，人力资源总监可能只获得5％的担保增加，但获得在年初花费所有资金的许可。如果在六个月内提高生产力，那么额外的收入将使这一“新”绩效收入进一步增加3％的支出。
 
这个解决方案允许财务副总裁告诉所有其他部门负责人，未来一年没有人收到超过5％的预算增长。财务副总裁满足了他的关键利益，人力资源总监可以花费重组所需的资金，相信提高生产力将保证全额资金。
 
获取的教训 -- 在短短的半小时内，学员们亲眼看到，相互获益的方法 - 强调满足对方最重要的利益以及自己的利益的重要性的战略，即使谈判中只有一方致力于这样的策略，也可以发挥作用。
 
人们不必是人力资源专家或通信设备行业的工作人员来吸收这一关键课程。虽然我们确实要求那些扮演财务副总裁职位的人当成为“他们自己最糟糕的噩梦”来玩，但他们也知道，相互获益的方法可以驯服即使是最难的交易者。那些除了“向楼上提出问题”之外没找到更好选择的对手们，很快意识到了他们有更好的选择。
 
尽管实践式学习可能遇到广泛的阻力，但模拟提供了一种教授关键谈判技巧的宝贵手段。事实上，当我们建议相互获益方法可以有效地与困难的对手一起使用时，很难想象一种更有效的方法来克服学员的怀疑心态。通过以开放的心态接近模拟，您和您的同事可以从您的培训中获取最大价值，并大大提高您的职业谈判技巧。