▉以下的例子是不是感觉有点熟悉？

• 人力资源副总裁聘请一家全球咨询公司为公司的高级管理人员提供谈判研讨会。 从评估来看，培训是成功的。 然而，一年后，他们谈判的方式几乎没有变化

• 在旨在改善与供应商谈判的课程中，财富100强公司的员工们向培训师抱怨内部绩效指标奖励竞争行为而不是协作。 “我们说我们重视人际关系，但这不是我们奖励员工的方式，”一位团队领导人评论道 

• 面临收入下降的设计公司聘请顾问帮助其人员进行以客户为中心的谈判培训。 顾问的培训突出了倾听技巧，区分利益与立场，以及价值创造。 一年后，该公司的财务状况比以往任何时候都更糟糕。

▉为什么这样的失败如此普遍？ 

很多时候，管理层和外部培训师过于专注于建立个人谈判技巧，而对阻碍产生强有力结果的组织内部及更广大的问题上则关注不够。具体而言，您的组织可能忽略了两个关键因素：

（1）策略层面不当

（2）结构性的约束影响谈判结果

我们来了解一下，如何帮助您的组织克服这些障碍，产生持久的改进。

战略缺陷：外部力量如何影响结果？ 

您的组织很可能没有充分考虑竞争市场如何影响谈判。 要纠正这种疏忽，组织应努力实现三个目标：

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培养和维护战略选择

通常，组织可以通过扩展其外部备选项来改善谈判结果。我们看看一家大型计算机制造商的采购团队的情况：该团队在十年间与一个供应商建立了密切的关系。令团队感到意外的是，当合同续签时，供应商要求相同技术的价格提高50％。 根据他们最近学习的合作式谈判课程的建议，计算机公司的团队要求对方提供客观依据来支持价格上涨要求，试图发现隐藏的利益，并寻找其他价值来源。 然而，供应商强硬地不愿在价格上做出让步

最终，一些团队成员开始重新考虑他们依赖单一供应商的基本战略。 该团队负责人抱怨第二个供应商审核所需的时间和费用，但新计划的拥护者指出，每年50％的增长将达到数千万。 该团队开始全力以赴寻找和审核第二个供应商 –-- 很快这消息传到了现有供应商那里，于是该供应商立即恢复了原始价格。 “这个过程是一个巨大的痛苦，”该团队负责人后来评论说，“但与加价相比，它为我们节省了大量资金。 

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确定竞争优势和劣势

有时,谈判策略的失败来自更大层面的市场或行业趋势。这里有一个典型的例子：七年来，一家全球广告公司一直面临着其最大客户要求降低费用的压力。广告公司新成立的变革领导团队聘请了一家培训公司“帮助我们学习更好的条款谈判。”在与机构领导的访谈中，培训顾问对一句话感到震惊：“我们的客户似乎并不理解我们提供的是一套独特的创意和服务，而不是可互换的普通商品。”

在得知广告行业正处于合并阶段之后，该顾问得出结论，该机构需要向其客户提供可靠的证据，表明它不是供过于求的市场中的商品。他鼓励变革领导团队找出更好的谈判准备措施，同时让公司转向提供更多的合同选择，例如以达到客户如销售等相关目标换取更高的奖励金，并让公司领导层参与有关支持新体系和风险的交流。如果对市场观点的反应没作出改善，持久的改变就不可能发生。 

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重新评估成功的衡量标准

组织经常强调对谈判成功的狭隘，具体的相对衡量标准，例如采购价格，却忽略了其他重要因素：谈判在时间和资源上花费多少，减少或管理多少风险，以及过程结束后关系的好坏。 例如这家成功地与部件供应商谈妥了连续五年降价的制造商的情况： 制造商需要提升产量的这个部件，供应商在整个行业中分销广泛。 不出所料，供应商并没有义务提供量产爬升支持。 缺乏这些部件，制造商未能按时交付关键产品，于是在那个季度损失了数千万美元。

迫使谈判者专注于底线的组织往往未能认识到他们将从与对手的糟糕关系中吸收的整体风险和成本增加。 谈判成功的衡量至少应包括节省，风险，创新，运营效率和关系满意度。 在谈判开始之前，这些标准有助于确定潜在的价值来源; 之后，他们用来衡量绩效。

结构性约束：内部力量如何影响结果? 

组织内存在的结构性约束可能与有缺陷的策略一样有问题。以下三个概念可以让您走上正轨。

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 建立组织性的谈判准备流程

也许某些谈判者经常无法个人为谈判做好充分准备，可他们的领导也必须为未能给予他们成功所需的授权或资源承担责任。根据前面描述的计算机制造商的标准程序，谈判人员事先与产品经理一起确定价格目标，在与供应商讨价还价时针对这些目标，并与经理核对以批准各种出价。供应商的团队感觉到他们的对手缺乏决定权，最终开始绕过谈判者，找计算机公司的高层管理谈。几个月后，双方终于就范围和价格达成协议，而两家公司法律部门之间就条款和条件的二次谈判又再次拖延，让双方谈判代表及其上司都感觉沮丧。

个人技能培训是改进制造商的标准谈判流程的第一步。至少同样重要的是管理层的下一个举措：组建一个由产品经理和法律人员组成的问题解决团队，为公司提出新的谈判准备流程。管理人员和解决问题的团队现在需要在重要会谈之前对所有公司的利益进行列举和排名，并从公司的各个渠道收集关键信息和基准。一旦采购副总裁能够在关键交易之前审查战略计划，她就会很自然地给予谈判者更大的权力来发明选择。在接下来的一年里，该公司通过新流程进行了价值数十亿美元的交易，并取得了优异的成绩。

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 管理好委托人与代理人的关系格局

想象一下，在与长期客户建立了牢固的关系后，对方告诉您，她的上司已经指派一名顾问参与您即将进行的重新谈判。顾问承诺给客户公司大量的节省 - 并且从这些结果获得他自己的酬金。 “我别无选择，只能带他上台，”你的对手羞怯地告诉你。

这是典型的“委托人 - 代理人”问题：顾问的谈判目标可能与他的委托人的目标相冲突 - 更不用说你的了。客户的代理人可能会专注于短期节省，而您和您的对手更喜欢效率和持续的服务质量。要克服这种固有的结构性困境，您必须谈好基本规则，例如您与对方及其代理人沟通的方式（例如，通过每次会议后的摘要电子邮件）。为您的对手说清楚某些短期节省可能产生某些长期风险的取舍选择。此外，让她了解您向代理商提供的任何对标数据，以及您会对不合理的提案直接放弃业务。

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 检查组织的预算流程

大型组织通常会为特定类型的服务指定培训支出，例如个人辅导，小组课程或咨询工作。当外部教练或顾问鼓励客户采用更系统性的解决方案来提高投资回报率时，管理层经常回答：“我不知道你能和谁谈论这个问题。我只有可用于培训的资金。”这种方法的拥护者可能会发现公司的人力资源并不是为了处理这些努力而设立的。

这里有一个解决方法：做一些鼓励员工分享他们过去的谈判经验的培训。参与者和培训师往往会认识到，如果不对战略和结构性挑战给予更广泛的关注，就不可能取得更好的成果。培训师应向愿意尝试新方法的组织领导者提出此类建议。当领导者超越预算限制并承认谈判不仅仅是个人能力而且是组织能力时，变革最有可能发生。