最近晋升为产品经理的小莉很高兴，她的上司说给她安排了公司最强的谈判代表之一张强为她指点窍门。她的第一次重要谈判迫在眉睫，小莉很快与张强会面，询问他与客户打交道的建议。
 
“当心不要失去客户，”张强说，“不要太强硬” 。
“有道理” ，小莉说，心想：常识嘛。 “或许你可以帮我弄清楚我们的放弃价位？“
“好吧，我们显然不能在这笔交易上赔钱” 。
“那，你是说只要收支平衡就可以接受？”
“听着。”张强叹了口气。 “我相信你可以自己搞清楚这些数字，不然我们不会雇用你，对吧？” 
 
当她离开张强的办公室时，小莉深度怀疑，这就是她老板认为的神圣谈判指导？张强不但没有给她建立自信，反而造成了破坏。他没有提出有用的建议，只是装腔作势。
 
许多专业人士都有一些创造价值、邀功和达成有利交易的招数。然而，很少有人能够帮助他人提升谈判绩效。有些人说教地提供了他们自己都不会遵循的弱爆建议。许多人忘记了使自己成为有效谈判者的品质 - 因此无法分享这些见解。
 
不是每个人都适合当一名谈判教练。然而，有效的教练可以成为宝贵的资产，而这些人很可能存在于您的组织中。在本文中，我将首先概述谈判教练，然后说明应在教练身上找到的最重要的品质。在你学会识别好教练和坏教练后，你就可以为自己寻找最好的谈判教练了。
 
谈判教练是什么？
 
组织中能够帮助教别人如何更有效地进行谈判的任何人都可以成为谈判教练。教练最好是一对一而不是分组进行。由于很少有组织正式为其员工分配谈判培训，大多数谈判辅导都以“非正式”形式进行。而且因为最好的建议来自于完全了解您所面临的确切要求和制约的人，所以请在您的组织内部寻找您的教练。
 
有效的教练不是简单地告诉你在特定情况下该做什么，而是专注于提高你的技能。他们精通一种明确的谈判理论（例如珂涛高级谈判课程的博弈策略），使他们能够解释和预测什么会起作用，哪些起作用。有效的谈判教练可以帮助您设定目标，帮助您确定要尝试的技巧和要作出的调整，并使您了解事后发生的事情。
 
明确地讲，好的教练都会：
（1）提供与他们自己的谈判行为一致的建议，
（2）强调准备的重要性，
（3）排练新技巧，以及
（4）总结最终结果。 
 
1）好的教练言行一致
 
作为公司季度演讲系列的一部分，副总裁潘颖给项目经理们做了一个谈判的演述。她提出了三个要点：
 
首先，不要让对方决定地点，议程和让谁参与。第二，高开价，保持底牌隐秘。最后，不要太过挤压对方，让他失去尊严。研讨会结束后，其中一位经理要求潘颖对即将展开的一场谈判提供一些帮助，勾画方法。潘颖了解了情况，然后提出了一些与她演讲中提出的三个原则相矛盾的具体建议。
 
谈判教练提供与他们自己的谈判行为不一致的建议并不罕见。但这种不一致可能使受训者对于遵循哪种做法感到困惑。当教练缺乏明确的谈判理论来支持他们的指示性建议时，就会出现这种情况。当被要求提出建议时，他们只是嘲笑他们从别人那里听到的提示或在航空杂志上阅读。如果他们的实践是通过他们热切相信的理论得到验证，教练能够更好地提供言行一致的谈判建议。
 
理想情况下，高层管理都会被指导如何断定和解决他们的理论与实践之间可能存在的差异。但是，罕有公司可以分配足够的资源来解决谈判者所说的与他们所做的事情之间的脱节。
 
组织提高一致性的一种简单方法是限制他们的谈判教练池。并非所有高级管理人员都应该能够对下属提供专家谈判建议。相反，组织应该识别并培训一些具有真正教练才能的高级管理人员，让全员知道他们可以在全公司范围内提供建议。这些人应学会明示他们依赖的谈判理论来诊断他人的优点和缺点（以及他们自己）。
 
要注意，员工可能不愿意向他们的直接主管询问谈判指导，因为他们担心袒露弱点会在绩效评估或薪酬讨论时可能对他们不利。出于这个原因，许多学员可能更愿意从组织其他部门的教练那里获得帮助。 
 
2）好的教练专注于准备
 
在他最近的几次谈判中，布莱恩的表现几乎都不符合他的老板蒂姆的期望。所有三份合约都远低于该部门预期的利润率。
 
签署每笔交易的蒂姆担心来自全球采购总监的压力，他已经施压让每个部门降低成本。随着布莱恩的下一次谈判临近，蒂姆决定出人意料地出现并向布莱恩的“白脸”扮演“红脸”角色。他将向布莱恩微妙地展示如何能做到 - 并帮助他们这次赢得很多。
 
你可能已经猜到，蒂姆作为布莱恩的教练在犯一些错误。让布莱恩在重要的谈判中措手不及，可能会让已经摇摇欲坠的谈判者感到震惊。
 
“红脸，白脸”例程也不是缔结共同利益的合理策略。最关键的是，蒂姆未能帮助布莱恩提前为每轮谈判做好准备。
 
要了解谈判教练和受训者之间的关系应如何运作，让我们考虑同一公司内的另一种情况。
 
一位部门经理红梅担心新采购总监的规定将如何影响她与咨询公司首席执行官李珍即将进行的谈判。这家咨询公司对红梅的供应链十分重要。 红梅与李珍合作了差不多十年，把她当成朋友。 李珍总是能按时按预算交付，而红梅在六年内都没有重新招标合同。
 
困惑中，红梅去找了公司的首席财务官，这位多年来给予她有益反馈的要人。 红梅解释了想要满足采购总监的要求、但又不想告知李珍她的合同将被重新招标且可能不会续签的矛盾。首席财务官仔细倾听并提出一些问题，迫使红梅更清楚地思考她的优先事项。他要求红梅列举对方公司的利益，并考虑李珍的公司如何降低成本。最后，首席财务官问红梅，如果两个人位置对调，她对李珍的期望是什么。这些讨论帮助红梅找到该如何跟李珍提这事的思路，以及该怎么指导自己的员工。
 
为什么说在这事里，CFO是优秀的谈判教练？因为他仔细聆听细节，并鼓励红梅尽可能完全地为会谈做好准备。 
 
3）好的教练做排练和总结
 
丹尼总能获得好成绩。 工作在国内最大的投资公司之一，他的分公司续五年位居榜首，远远超过该公司其他地区部门的盈利能力。 但组织架构面临重组，转为矩阵模型，要求丹尼除了通常的区域客户经理外，还要向产品经理报告。 他怎么才能取悦两位经理，获得大笔奖金，仍能取得好成绩？ 
 
丹尼知道是时候探望到他的导师拉尔夫了 - 他一直给予他强有力的指导。
 
在和拉尔夫共进午餐时，丹尼摆出了这个问题。 “我该如何与新老板谈判期望并与旧老板保持良好关系？”他问道。
 
“我不能马上想到什么”，拉尔夫说。 “我们来谈谈吧。”
 
他和丹尼首先互相角色扮演丹尼与新产品经理的对话。接下来，他们又角色扮演与他的长期经理的谈话。拉尔夫近二十年来一直处于“重组战争”的前线，兼任两个角色都表现出色。他还鼓励丹尼冒险在表达他对重组的担忧时直言不讳。
 
丹尼带着重获的信心离开了午餐。与他的两位老板的初步讨论进展顺利，他安排与拉尔夫一起喝酒庆祝。
 
在对丹尼的明显成功表示敬意之后，拉尔夫敦促他检查是否在一次或两次会议中犯了任何错误。它们共同涵盖了丹尼可能采取的不同做法，以及他在未来谈判中可能尝试的策略。
 
通过批评与支持的细心平衡，并将他的建议建立在经过验证的理论基础上，拉尔夫帮助丹尼强化了他的谈判技巧以及在公司内的地位。